在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。
　　
　　集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。
　　
　　人力资源管控的地位和作用
　　
　　佟先生在国资委的企业改革处工作，现在即将调动到一家大型国有钢铁企业担任人力资源总监，他有一个疑问：
　　
　　我们企业年产值三十多亿，下设7个分公司和15个子公司，至于孙公司和关联企业则有52家。我想知道到底人力资源管控可以解决什么问题？
　　
　　小林的回答：
　　
　　佟先生，你好。我想，上任伊始，你难免有很多疑惑，而最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用?对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：HR愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。
　　
　　而对企业集团而言，人力资源管控则主要解决以下几个问题：
　　
　　（1）对分子公司经营层的考核与激励；
　　
　　（2）对委派子公司人员的有效选拔与管控；
　　
　　（3）集团人才梯队建设及继任计划；
　　
　　（4）总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。
　　
　　同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。如贵集团而言，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括：
　　
　　（1）多层次人力资源战略管理与组织；
　　
　　（2）基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系；
　　
　　（3）基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理；
　　
　　（4）跨层次人力资源管理体系与职能管控；
　　
　　（5）跨层次述职与考核体系等。
　　
　　下面，我们来看看爱立信集团的人力资源管控。爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构以瑞典总部的人力资源机构为核心，结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络以下区域为基础，可以再分出小网络。由集团总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。而各级网络各有一个负责人组织和协调，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况。
　　
　　在构建人力资源管理的平面网络的同时，爱立信强调：管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，同时，也需着力培育良好的团队气氛，以提高组织的有效性。
　　
　　人力资源管控的具体内容
　　
　　佟先生还有问题：
　　
　　现在我的工作千头万绪，无从下手，特此请教一下：站在集团的高度，人力资源管理该如何开展？
　　
　　了解到佟先生的难题，小林马上回了邮件：
　　
　　作为人力资源总监，从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。人力管控是个适度的集权和分权过程，既不能放任自流，也不能包办和一管到底。
　　
　　综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，母子公司人力管控需要重点关注以下几个问题：
　　
　　（一）明确母公司人力资源部门职能定位，选择母子公司人力资源管控模式。
　　
　　母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是母子公司人力管控体系设计的出发点。
　　
　　概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责，通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。
　　
　　按照集团总部与下属诸分子公司管控的紧密程度，人力资源管控可以分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。
　　
　　（二）集团人才梯队建设及继任计划。
　　
　　内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。
　　
　　（三）管控对象的选拔派驻与考核激励。
　　
　　1）管控对象的选拔派驻
　　
　　依据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。
　　
　　2）子公司经营业绩考核
　　
　　，通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。
　　
　　3）子公司经营层激励机制
　　
　　对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。
　　
　　4）子公司经营层胜任与尽职调查
　　
　　基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系。
　　
　　（四）集团人力资源管控环境建设
　　
　　人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：
　　
　　1）对集团人力资源管控过程的强化监督.。
　　
　　2）人力资源管控过程的制度化和流程化。
　　
　　常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业高效率。IBM就是在这一方面运作得比较成功的范例。
　　
　　在IBM，人力资源管控早已经从单纯计算工资、奖励和培训，升级到成为公司的重要服务部门，力求将自身的人力资源部门打造的能够“随需应变”，并力图在“服务性的”基础上升级到与公司管理层形成“合作伙伴关系”，协调统一在“随需应变”的操作型集团管控模式之下，。
　　
　　IBM在2000年时就制订了一个愿景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络实行流程管理和整合。通过自动化的流程管理和虚拟环境的建构，在网络上呈现给员工包括随时查询的公司内部网，人力资源网的knowledgespace（知识空间），随问即答的BUZZHR（员工人力资源相关问题提问和反馈系统），e-caretool（网上支持工具）以及随时学习的e-learningspace（网上教育系统），将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色并充分与其他方面融合。
　　
　　人力资源管控的职责划分
　　
　　佟先生继续问问题：
　　
　　今年集团公司决心将部分权力下放到下属企业，并要求文件在下个月就要出台实施。我想问：人力资源管理方面，哪些职权应该放在集团公司，哪些应该下放到子公司？
　　
　　小林看到佟先生的问题，回复道：
　　
　　“人力资源管理方面，哪些职权应该放在集团公司，哪些应该下放到子公司”，是一个人力资源管理中集权与分权适度选择问题，即人力资源管控模式选择问题，这个课题应该依据集团集团管控模式相协调一致。
　　
　　不同的企业集团集团管控往往有差异的，人力资源管控模式应该与企业集团其他管控相协调统一。
　　
　　下面，我们来看看海信集团人力资源管控模式。
　　
　　海信集团的人力资源政策中有一项很重要的原则：所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。因为在海信看来，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。
　　
　　为了强化这种观念，海信通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。此外，在集团内设计到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及到的公司都必须无条件的服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。海信认为，员工只有在集团公司工作过，才会更容易站在集团层面考虑问题。
　　
　　由集团总部统一调配人力资源极大的减低了内部资源的损耗。1997年，海信上马空调项目时，将整套人马从集团公司、电视公司直接调配过去，当年引进技术、当年投产、当年产品上市。而同期引进空调技术的某集团，产品上市却比它们晚了四年。按海信集团人力资源总监顾锴的看法，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。
　　
　　子公司经营业绩考核
　　
　　佟先生的问题还在继续：
　　
　　马上要到年底了，我们人力资源部要开始给子公司定指标了，但是我一直都很困惑，指标年年定，结果也是宣传和奖金挂钩兑现。但总是形同虚设，没有一次真正按照经营责任状兑现过，下面的企业总是找出一大堆的理由来解释指标为什么没有完成，最后考核还是不了了之，奖金还是按照基数发放。到底怎样才能把对子公司经理的业绩考核管理落在实处呢？
　　
　　当天晚上，佟先生收到了回信：
　　
　　佟先生，你好，你的困惑其实在很多企业集团都在发生。令行禁不止的尴尬是大多数集团都遇到过的，看似无关大局，实际上却暗藏危机，一个处理不好，有时甚至会导致核心人员的离职。
　　
　　通常，总部与子公司的利益和目标不会自然地一致。要使子公司的行为符合总部的整体利益规划，总部不但要推行有效的激励制度，而且要通过有效的绩效管控系统来对子公司的行为过程进行必要的监督和约束。需要注意的是，激励与约束是一体的两面，激励不足的约束会打击子公司的进取心，而约束不足的激励将会损害总部利益。
　　
　　在总部对子公司进行绩效管控的体系中，主要有以下几个特点：
　　
　　（1）分级考核，而且着重于组织绩效而非个人绩效。
　　
　　总部与子公司签订业绩合同并根据其业绩结果行使整体的奖惩；子公司高管层的个人业绩评估，由两部分加权构成，一部分是子公司的业绩，通常占70％以上的权重，另一部分是个人胜任力的考量。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按制度自行组织，并将考核结果报总部人力资源部备案；子公司各部门内部的员工考核，由部门按制度组织进行，并将考核结果报子公司人力资源部；
　　
　　（2）总部通过与子公司有效的沟通，订立合理的业绩合同。
　　
　　业绩合同中关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标，选取子公司的关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与子公司经营层沟通直到一致。在业绩指标方面，不能单纯是财务指标，还要通过其他指标来表示总部关注子公司的长期持续发展。
　　
　　通常，这个过程对总部和子公司来说都是个困难的过程。一般来讲，总部并不确定子公司的业绩潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准，期望尽可能地发掘子公司的潜力；相反，子公司经营者为了给自己留有持续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求总部降低业绩标准。双方都明白彼此的需求，因此这是一个博弈过程。在实践中，总部的谈判力量通常取决于自身对子公司的了解程度。总部可以派出熟悉相关业务和管理、富有经验的人士去子公司实地调查。当总部表明或暗示自己对业务数据的掌握程度时，子公司经营层通常会在接下来的业绩合同谈判中体现企业真实潜力。
　　
　　（3）子公司高层定期到总部述职。
　　
　　仅有业绩合同和奖惩制度，总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。子公司高层定期到总部述职，是解决方法之一。述职者面对总部的高层和相关部门经理阐述自己的业绩状况和下一步的计划，并接受各方面的质询。述职的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10－15％，以维护集团计划系统的严肃性。
　　
　　科龙虽然面临法律纠纷，但我们依然能够会从科龙的绩效评估工作找到借鉴：
　　
　　1、公司对部长的绩效评估
　　
　　在每个季度结束后，各部部长就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一做出自我评价，然后再由其直接领导也对上述内容做出评价，最后由领导填写评语。
　　
　　2、部门对科长或分公司经理的绩效评估
　　
　　由于部门和职责的差异，各部门评估方法和评估指标也是千差万别，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部考核。
　　
　　以冰箱营销本部为例，冰箱本部作为业务部门，它考核的对象有四个科室和30个分公司，其中分公司是重点。对分公司的考核指标，主要有：销量计划完成率、资金回笼完成率、库存量、渠道结构、零售网点数量、卖场管理、零售效率、市场份额等。根据营销策略的需要，其中有些指标会处于变动之中，有时又会增加一些指标：如在新产品上市阶段，往往会增加“出样商场数量”等指标。在对这些指标通过加权评分后，得出各分公司总的绩效评分。